Claves en la implementación de innovaciones disruptivas

Javier Nieto Cubero ens parla de les innovacions que proposen una oferta completament nova i que permeten desplaçar les empreses, tecnologies o models de negoci obsolets. Per a aquestes disrupcions, és rellevant l’organització, conèixer les fases i les claus que faciliten la seva implementació; i aquests són els aspectes que l’autor analitza en aquest article.

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El ecosistema industrial y empresarial actual es altamente dinámico y cambiante, fuertemente condicionado por la digitalización, los avances tecnológicos y una competencia globalizada e interconectada, con un componente de incertidumbre cada vez más elevado. Territorios como Catalunya no pueden pensar únicamente en el corto plazo y deben establecer estrategias para estar preparados, proponer y liderar escenarios futuros. Por estas razones las compañías no pueden basar su estrategia únicamente en innovaciones incrementales y se pone de manifiesto la necesidad de desarrollar innovaciones disruptivas para poder mantener la competitividad de las empresas a largo plazo.

Innovación incremental y disruptiva

Las innovaciones incrementales proponen mejoras a productos, procesos o servicios existentes, sin cambiar los hábitos o comportamientos de usuarios y/o mercados. 

Las innovaciones disruptivas proponen una oferta completamente nueva, basada mayoritariamente en avances tecnológicos, que modifica los hábitos y comportamientos de usuarios y mercados, cambiando las bases de la competencia a través nuevos modelos de negocio. Suponen un alto grado de incertidumbre y el grado de novedad no solo afecta a usuarios y mercados sino también a las propias organizaciones que las desarrollan, que generan nuevas competencias en sus equipos.

Por otro lado, las innovaciones disruptivas permiten desplazar a las empresas establecidas que siguen apoyándose en las tecnologías o modelos de negocio preexistentes, que poco a poco se convertirán en obsoletos, como afirma Clayton Christensen en uno de sus trabajos de mayor influencia (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, 1997). Christensen también argumenta que las grandes corporaciones presentan grandes dificultades a la hora de implementar innovaciones disruptivas, principalmente porque escuchan demasiado a sus clientes consolidados y se focalizan en innovaciones incrementales y no en la exploración de nuevas oportunidades, dejando sin atender mercados emergentes, con necesidades no cubiertas.

La organización ambidiestra

Un factor clave para el éxito de las compañías que trabajan en mercados de alta incertidumbre es adoptar una estructura de organización ambidiestra, concepto que se define en términos de exploración y explotación. La exploración implica experimentación en nuevos productos y servicios con propuestas de carácter disruptivo, con retornos que pueden ser negativos a corto plazo, mientras que la explotación es la optimización y extensión de las competencias, tecnologías y conocimientos existentes en las empresas, con retornos que son positivos y predecibles. Las organizaciones que buscan simultáneamente exploración y explotación obtienen un desempeño innovador superior y mayor competitividad a largo plazo. 

Una estrategia ambidiestra requiere unidades separadas para desarrollar actividades de exploración y explotación, siendo necesario definir procesos de trabajo, modelos de negocio, sistemas de incentivos, competencias y culturas para cada una de ellas. Estas unidades separadas se mantienen conectadas por una visión estratégica común, articulada por el equipo de dirección, con un conjunto general de valores y mecanismos de vinculación estructural para aprovechar los activos compartidos.

A partir del reciente estudio de Torruella y Nieto Cubero (2020) sobre la organización de la innovación en las empresas, es posible extraer que más del 50% de las empresas catalanas encuestadas llevan a cabo actividades de Corporate Venturing y Scouting de startups, siguiendo una estrategia ambidiestra. 

Fases de la innovación disruptiva

Partiendo del reconocido trabajo de O’Connor y de Martino (2006), se pueden establecer tres grandes fases en el desarrollo e implementación de innovaciones disruptivas:

  1. Descubrimiento. Esta fase se desarrolla entorno a la identificación, creación y articulación de oportunidades de innovación disruptiva. Para esta etapa de la innovación se ha consolidado entre grandes compañías y startups el uso de metodologías como el Design Thinking, Google Sprint, Jobs to be Done, la realización de Hackatons o la cocreación con usuarios.
  2. Incubación, o como validar la propuesta de valor. La fase de incubación implica actividades que convierten oportunidades disruptivas en propuestas comercializables. La etapa de incubación no estará completa hasta que esa propuesta haya sido probada en el mercado, mediante un producto mínimo viable (MVP). En esta etapa pasaremos de herramientas con base Design Thinking a metodologías como Lean Startup (Eric Ries), Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur), LeanStack (Ash Maurya) o el modelo Traction Gap Framework (Wildcat Ventures) para desarrollar y validar la propuesta de valor y su tracción en mercado. Será un proceso de experimentación, iteración constante basado en el aprendizaje, para poder encontrar el product-market fit.
  3. Aceleración (y escalado). La última fase del proceso de innovación se caracteriza por la capacidad de capturar el potencial de ventas del mercado mayoritario y por la optimización de las operaciones. Requiere gestionar el proceso de transferencia e integración de los proyectos de innovación en las unidades de negocio de las corporaciones. La competencia de escalado es clave en el proceso de innovación. Si una corporación no es capaz de convertir conceptos validados en negocios con impacto, no será capaz de generar crecimiento a largo plazo. 

La siguiente tabla describe las estrategias y objetivos principales en cada una de las fases de la innovación.

Claves para facilitar la implementación de innovaciones disruptivas 

El expertise de las corporaciones en la fase de generación de ideas y su validación ha avanzado enormemente durante los últimos veinte años. Sin embargo, es en la última etapa, la de escalado, donde las empresas no disponen de una metodología definida para su implementación.

Para ampliar el conocimiento práctico y académico en este ámbito, se realizó una investigación de carácter cualitativo basada en estudios de caso y realizada durante 24 meses con una muestra de 15 proyectos de innovación de ámbito disruptivo en ocho corporaciones. El objetivo era identificar diferentes actividades clave a realizar durante la fase de aceleración para facilitar la integración de los proyectos de innovación en las unidades de negocio de las compañías y su implementación en el mercado mayoritario. Este estudio supone una importante aportación respecto a las prácticas habituales en la fase de aceleración. Las actividades identificadas más relevantes fueron las siguientes:

  • Es fundamental establecer relaciones con potenciales unidades de negocio desde las fases iniciales de la innovación para facilitar su adopción entre los equipos corporativos y obtener apoyos en las capas directivas.
  • Deben realizarse pruebas piloto en mercado con un riesgo controlado para obtener las primeras ventas, evaluar la idoneidad del precio por el servicio/producto y detectar posibles barreras de adopción del mercado.
  • Es clave también establecer el equipo apropiado que explotará el proyecto de innovación, que contará con perfiles corporativos y también con parte del equipo que ha desarrollado la innovación. Estos últimos permitirán la transmisión de los conocimientos adquiridos durante las fases más exploratorias, en términos no sólo técnicos o de producto sino también de mercado.
  • Por último, es muy importante definir unas métricas adecuadas para la fase de escalado al mercado mayoritario.

Esta investigación también puso de relieve la brecha que se produce entre los equipos de innovación y las unidades de negocio en relación a cómo cada uno de ellos valora la madurez del proyecto. Para los primeros, cuando se decide transferir un proyecto de innovación, éste ya está lo suficientemente desarrollado, mientras que las unidades corporativas receptoras opinan que requiere más tiempo y recursos para disponer de una innovación escalable y rentable. Por este motivo, muchos de los proyectos de innovación disruptiva siguen madurando en la unidad de negocio, consumiendo recursos, y habitualmente se pierde la ventana de oportunidad y la motivación por parte del equipo de negocio y la dirección para seguir empujando el proyecto. Por esta razón identificar y resolver las incertidumbres remanentes de la innovación es crucial para determinar el momento de transferencia y escalado de la innovación. La siguiente tabla muestra un checklist que enuncia las actividades e indicadores clave al llevar a cabo dicha evaluación.

Se puede concluir que para mejorar la efectividad en la fase de aceleración de la innovación en grandes corporaciones son fundamentales las relaciones con el ecosistema interno y externo a la empresa, la validación de la propuesta en mercado, un espíritu de aprendizaje e iteración constante y disponer de herramientas e indicadores que nos permitan verificar si la innovación está preparada para ser lanzada a un público mayoritario.

Bibliografía

Birkinshaw, J. y Gibson, C. (2004). “Building Ambidexterity into an Organization”. MIT: Sloan Management Review, 45.

Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School.

Maurya, A. (2012). Running Lean. Second Edition, California: O’Reilly Media.

Nieto Cubero, J. (2022). Comercialización de innovaciones disruptivas. Actividades e indicadores clave en la fase de aceleración. Tesis doctoral, UPC, Departament d’Organització d’Empreses.

O’Connor, G. C. y de Martino, R. (2006). “Organizing for Radical Innovation: An Exploratory Study of the Structural Aspects of Radical Innovation Management Systems in Large Established Firms”. Journal of Product Innovation Management, 23 (6), 475- 497.

Osterwalder, A. y Pigneur, I. (2010). Business Model Innovation, New York: Wiley&Sons.

Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, New York: Crown Books.
Torruella, A. y Nieto Cubero, J. (2020). Estudio sobre el nivel de organización de los departamentos de innovación en España. Gen Innovación

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Javier Nieto Cubero

Cofundador de OVICUO DESIGN. Docente e investigador en EINA, UAB. Profesor en ESADE, UOC, UIC. PhD en Innovación por la UPC. PDD por IESE. Diseñador Industrial por la UV/Politecnico di Milano. Ingeniero de Materiales por la UPC.
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