La transformació de l’Administració pública catalana és una necessitat àmpliament compartida. Els reptes demogràfics, tecnològics, ambientals i socioeconòmics obliguen les institucions públiques a reforçar la seva capacitat de resposta, aprenentatge i adaptació. Però reformar l’Administració no vol dir només agilitzar tràmits, simplificar procediments o actualitzar eines. També implica revisar com es prenen les decisions, com es relacionen els responsables polítics i el personal tècnic, com s’atrau i es reté talent, i com s’organitza la funció pública per respondre a reptes cada vegada més complexos. I, sobretot, exigeix un canvi en la cultura organitzativa: en la manera com l’Administració entén el seu paper, col·labora internament, s’adapta al context i mobilitza les persones que en formen part al voltant d’un propòsit compartit i engrescador: servir la ciutadania i millorar la seva qualitat de vida.
La nostra experiència treballant al Civil Service del Regne Unit pot aportar elements útils a aquest debat. No perquè el model britànic sigui traslladable automàticament a Catalunya; cada Administració respon a una tradició jurídica, institucional i política pròpia. Però es tracta d’un cas interessant d’Administració altament professionalitzada, flexible i orientada al disseny, la implementació i l’avaluació de polítiques públiques, que ha hagut d’adaptar-se a xocs tan rellevants com el Brexit, la COVID-19 o l’adopció de la IA. En destaquem quatre àmbits: la separació de rols entre responsables polítics i funcionaris, la gestió del talent, la versatilitat organitzativa i l’adopció de noves tecnologies.
Una primera lliçó té a veure amb la separació de rols. Al Regne Unit, els ministres fixen prioritats, prenen decisions i assumeixen la responsabilitat política. Els funcionaris, per la seva banda, aporten anàlisi, evidència, criteri tècnic i capacitat d’implementació. Aquesta separació no implica una Administració allunyada de la política: el Civil Service treballa al servei del govern del moment. Però ho fa des d’uns valors professionals –integritat, honestedat, objectivitat i imparcialitat– recollits al Civil Service Code.
El valor afegit d’aquest model és que la funció pública no es limita a executar instruccions. També contribueix a millorar la qualitat de la decisió pública: identifica riscos, planteja escenaris, estima impactes i recomana opcions. Quan hi ha un canvi de govern, canvien els ministres i el seu petit equip d’assessors polítics (SpAds), però no l’estructura administrativa, inclosos els alts càrrecs. Això reforça la continuïtat institucional i preserva la memòria tècnica de l’organització. El model no és exempt de tensions, però facilita un més bon equilibri entre legitimitat democràtica, assessorament professional i estabilitat institucional.
Una segona lliçó fa referència a la gestió, retenció i promoció del talent. L’accés al Civil Service no es basa en oposicions memorístiques sobre temaris concrets, sinó en processos competitius orientats a identificar les competències, habilitats i experiència necessàries per a cada lloc. Un element clau és que es tracta d’un procés descentralitzat: són els responsables directes dels equips (els line managers) els qui defineixen les necessitats, el perfil i el propòsit principal del lloc, dins un marc comú de reclutament supervisat per la Civil Service Commission, que garanteix el respecte als principis de mèrit, imparcialitat i competència oberta. Després d’un primer cribratge de requisits bàsics per part de recursos humans, els equips participen directament en el panell de selecció. Això permet combinar garanties comunes amb una selecció més propera al lloc de treball, de manera que es vincula estretament l’oferta de places, que s’actualitza regularment al portal únic Civil Service Jobs, a les necessitats reals dels equips.
Aquest enfocament facilita la incorporació de perfils diversos: economistes, juristes, analistes, científics, enginyers, gestors de projectes i experts sectorials, entre d’altres. També permet més mobilitat entre departaments i trajectòries professionals menys rígides. Per al cas català, la pregunta és incòmoda però necessària: si volem una Administració amb més capacitat analítica, tecnològica i estratègica, podem continuar depenent d’un model d’accés que premia sobretot la capacitat de preparar oposicions durant mesos o anys sobre temaris sovint allunyats del rol que s’acaba exercint? Actualitzar els mecanismes d’accés no vol dir renunciar al mèrit, sinó preguntar-nos com han de canviar les regles del joc perquè l’Administració compti amb les capacitats que necessita.
La gestió del talent no s’acaba amb el reclutament. Retenir i fer créixer professionals requereix objectius clars, avaluació periòdica, desenvolupament professional, itineraris de carrera i mobilitat real. També requereix lideratges capaços de donar sentit a la feina, empoderar els equips i generar la confiança necessària per navegar per la incertesa pròpia de les polítiques públiques. Finalment, requereix una Administració inclusiva, en què persones amb trajectòries, orígens, edats, responsabilitats de cura o experiències professionals diverses puguin progressar sense que les seves circumstàncies esdevinguin una barrera. Una funció pública més diversa no només és més justa internament; també pot dissenyar millors polítiques públiques, perquè entén millor la societat a la qual serveix.
Una tercera lliçó és la importància de la versatilitat organitzativa. El Brexit va obligar el govern britànic a crear, transformar i dissoldre departaments en terminis molt curts, i a mobilitzar milers de funcionaris cap a noves prioritats. Aquesta capacitat d’adaptació no depèn només d’organigrames flexibles, sinó també de comptar amb professionals amb competències transferibles i un sistema que permet reassignar coneixement allà on és més necessari. Els reptes actuals difícilment encaixen en estructures rígides i en llocs de treball amb tasques úniques i repetitives.
Finalment, la tecnologia només és transformadora si s’insereix en una reforma institucional més profunda. Digitalitzar un procediment mal dissenyat pot fer-lo més ràpid, però no necessàriament millor. El Regne Unit ha impulsat serveis digitals de referència com GOV.UK i projectes d’IA aplicats a la comunicació, gestió documental i tramitació administrativa. La IA i la digitalització no són solucions automàtiques ni una fi en si mateixes: depenen de la qualitat de les dades, de la formació dels funcionaris, de la governança dels riscos i de la capacitat d’avaluar-ne l’impacte, aspectes que el govern britànic ha tingut en compte a l’hora de desplegar la IA a l’Administració.
En conclusió, la reforma de l’Administració catalana no s’hauria d’entendre com una suma de mesures parcials, sinó com una transformació sistèmica i de cultura organitzativa. Cal delimitar millor els rols entre política i Administració; avançar cap a un accés i una promoció basats en competències, mèrit i adequació al lloc; reforçar lideratges que empoderin els equips i donin sentit a les tasques; reduir rigideses internes; reforçar la diversitat i la inclusió, i incorporar tecnologia amb criteri, capacitat interna i avaluació.
En última instància, reformar l’Administració és una qüestió de país. Sense una Administració capaç d’analitzar, implementar, aprendre i adaptar-se, les prioritats polítiques corren el risc de quedar-se en declaracions d’intencions. I sense una visió compartida sobre quin paper ha de desenvolupar l’Administració al segle XXI, qualsevol reforma pot acabar sent una acumulació de pedaços.
Apunt adaptat a partir de la comunicació presentada per les autores al III Congrés Català de Gestió Pública, Mataró, 18-19 de juny de 2026 (http://acgp.cat/inici-congres/)
La imatge de capçalera pertany a Pau Claris de Wikimedia Commons.
